[2019, RPA혁신②] BNK캐피탈이 ‘업무디지털화’에 성공한 비결, 세가지

2019.08.27 11:50:55 / 박기록 rock@ddaily.co.kr

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[2019, RPA혁신①] ‘업무처리시간 크게 단축’… BNK캐피탈의 놀라운 혁신

BNK금융그룹 본점 (부산광역시 문현동)

■ RPA혁신 성공사례 / BNK캐피탈 

-“RPA는 만병통치약이 아니다” 과감한 역발상
-조직원 전체가 업무혁신 공감… ‘속도’보다 ‘소통’에 최우선
-철저한 요건정의, 풍부한 금융IT 노하우 결합… 리스크 줄여

[디지털데일리 박기록기자] BNK캐피탈(대표이사 이두호)은 BNK그룹 계열의 여신전문회사다. 직원수 600여명의 대형사로, 짧은 업력에도 불구하고 빠르게 성장하고 있다. 

일반적으로 캐피탈업무는 일반 고객을 직접 상대하는 은행 등 일반 금융업종과는 달리 간접 채널 영업 비중이 높다. 따라서 캐피탈업계의 특징에 맞는 차별화된 판매관리 비용의 개선과 업무 및 인력의 효율적 운용 전략이 필요하다.

BNK캐피탈의 RPA를 활용한 업무 디지털화 프로젝트가 높게 평가받는 이유는 이러한 업무 프로세스의 재해석을 독자적으로, 창의적으로 수행했다는 점이다. 또한 회사 내부적으로 성과에 조급하지 않았고, 결과에 일희일비않는 여유로운 자세도 속도전으로 치닫는 국내 다른 금융권 RPA사업 사례와 비교해 차별화된 점으로 꼽힌다. 

BNK캐피탈이 RPA를 성공적으로 이끌었던 비결은 3가지로 요약된다. 어떻게보면 특별할 것은 없다. 이 세가지는 금융권 실무자들도 RPA도입을 검토하면서 충분히 공감했을 내용이다. 중요한 것은 공감과 실천력의 문제다.  

첫째, RPA에 대한 환상을 처음부터 갖지 않았다. BNK캐피탈은 ‘RPA는 만병통치약이 아니다’라는 전제에서 업무 프로세스 혁신 작업을 시작했다. 과감한 역발상이다. 업무현장에서 살펴보면, 단순한 업무라도 RPA시스템만으로 완벽하게 대체할 수 없는 프로세스가 있기 마련이다. 

따라서 BNK캐피탈은 업무 프로세스 디지털화 과정에서 RPA가 제대로 처리할 수 있는 영역만 RPA에게 맡겼다. BNK캐피탈은 이처럼 RPA에 대한 기대치를 처음부터 낮게 설정했기 때문에 솔루션을 도입하는 과정에서 스트레스를 심하게 받지는 않았다. 

이와 관련 BNK캐피탈의 정호 D-IT 본부장은 “우리는 RPA 프로젝트란 표현 자체를 처음부터 쓰지 않았다”고 말했다. 정 본부장은 “업무 프로세스 디지털화를 궁극적으로 달성하는 과정에서 RPA의 필요한 기능을 가져다 활용할 뿐 이라고 정의했다”고 설명했다. 

그리고 이같은 RPA에 대한 정의는 결과적으로 BNK캐피탈이 3개월이란 빠른 시간내에 1단계 업무 프로세스의 디지털화를 성공적으로 이끄는 요인으로 작용한 것으로 분석된다. 즉, RPA솔루션으로 해결이 안되는 업무영역은 더 기다릴 것 없이 사람이 개입했다. 회사측이 궁극적으로 중시한 것은 업무 혁신의 결과치였다. 기존과 비교해 얼마나 업무 효율성을 달성할 수 있었는지에 가치를 뒀다. 

금융권에서 RPA 프로젝트가 실패하는 이유중 하나는 RPA솔루션에 대한 과도한 기대치 때문이다. RPA가 해결할 수 없는 영역까지 무리하게 고집하다가 결국 기술의 문제, 금융 규제와의 충돌, 회사 내부 보안의 문제 등 다양한 문제들과 부딪치게된다. RPA 도입 이전과 비교해 업무 프로세스 효율성이 더 떨어진 사례가 나오는 것은 이 때문이다.  

BNK캐피탈 범칙금업무 자동화처리 데모화면 (사진: BNK캐피탈)


두 번째, 협업과의 소통을 무엇보다 중시했다. 언뜻보면 RPA도입 사업은 단순히 IT사업처럼 보이겠지만 막상 실행에 들어가면 성격이 완전히 달라진다. 실제로는 조직내 오랜 문화까지도 건드려야하는 매우 민감한 ‘조직 혁신’사업으로 그 성격이 바뀐다. 

비록 단순반복 업무라도 RPA는 본질적으로 사람의 역할을 대체하는 역할이다. 사업에 착수하기도전에 사업부서간, 직원간 미묘한 오해와 불신이 생길 가능성이 크다. 금융권 RPA 프로젝트 추진과정에서 모든 전문가들이 공통적으로 지적하는 리스크가 바로 이 부분이다.

이 때문에 BNK캐피탈도 이를 경계했다. 무엇보다 업무 디지털화 사업에 착수하기전 국내 금융권의 RPA 실패사례를 최대한 철저하게 연구했다.  

‘어떻게하면 RPA 사업이 실패하는가?’ 1차 사업을 성공적으로 이끈 최종근 디지털사업부장은 “사업기간내내 이 문장을 항상 염두에 뒀다”고 말했다. 최종근 부장은 IT부서 출신이 아니다.  그는 입사이후 20년간 영업 조직을 비롯해 회사내 여러 현업조직을 거친 현장 전문가 출신이다. 

최 부장은 사업시작에 앞서 현업 직원들과 끊임없이 소통을 통해 RPA 도입과 업무 프로세스의 혁신을 공유하는데 많은 노력을 기울였다. 그는 “IT의 언어가 아니라 현장의 언어로 얘기했고, 현업 직원들로부터 혁신의 필요성을 공감하게 됐다”고 말했다. BNK캐피털이 빠른 시간내에 1차 사업을 완료할 수 있었던 비결은 이처럼 ‘혁신에 대한 조직 내부의 공감대’가 탄탄했기 때문이다.

세 번째, 완벽한 업무 이해도와 고품질의 IT구현 능력이다. 아무리 전략이 좋아도 결국 RPA기반의 업무 프로세스 혁신은 기술적인 실행력을 확보해야한다. 아직 국내 캐피탈 업계에선 RPA가 활발하게 도입되지 않은 상태다. BNK캐피탈의 입장에선 이미 RPA 구축 사례가 많은 국내 타 금융권의 RPA도입 사례를 벤치마킹해봤자 업무가 달라 실질적으로 별로 건질게 없었다.
 
결국 회사측은 거의 독자적으로 자신의 업무특성에 맞는 프로세스 혁신 전략과 구현 방법론을 마련해야했다. 기존 RPA를 구축한 바 있는 타 캐피털업체도 벤치마킹해봤으나 실제로 도움이 될만한 수준의 정보는 구할 수 없었다. BNK캐피탈이 사전 컨설팅을 매우 정교하고 강도높게 진행할 수 밖에 없었던 이유다. 회사측은 “현실적으로 이 과정이 가장 힘들었다”고 밝혔다. 

아울러 회사측은 캐피탈 업무의 로직, 나아가 금융 업무의 로직을 정확하게 이해하는 수준높은 금융IT 개발 노하우를 가진 전문가 필요했다. 다행히 이 과정에서 부산은행 IT부서 출신의 베테랑 금융IT 전문가를 확보하고,  또 금융IT 개발 경험이 풍부한 IT업체와의 협업도 원만하게 이뤄졌다. 

IT협력업체들은 프로젝트에 앞서 BNK캐피탈이 사전에 설정한 개발 의도를 정확하게 이해했고, BNK캐피탈측도 IT개발자들의 의견을 중시했다. 갑-을 관계를 떠난 이러한 협력이 프로젝트를 빠르게 진행시킬 수 있었던 또 다른 원동력이 됐다.  
    
이와관련 BNK캐피탈 '업무 디지털화' 사업에 참여한 IT기업인 이진씨엔에스(EJIN C&C)의 박동은 전무는 "프로세스 단순화를 위한 BNK캐피탈의 업무 요건 정의가 매우 잘 돼있기때문에 개발이 수월했다"고 밝혔다. 박 전무는 "일반적인 RPA 구축 사례에서는 현업과 IT부서간 협업과 소통이 원활하지 않아 기존 업무 프로세스에 손을 못대는 경우가 많은데, BNK캐피탈은 그런면에서 매우 모범 사례라고 할 수 있다"고 말했다. 

또한 박 전무는 "앞으로 2단계 업무에서도 기존의 접근방식대로 진행된다면 업무 확대에 따른 개발인력이 1단계보다는 늘어날 수는 있어도 개발의 난이도가 올라가지는 않을 것으로 예상한다"고 말했다.  

<박기록 기자>rock@daily.co.kr         


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